創業者の思いとSINIC理論
─── まずは、オムロンの創業者である立石一真氏が提唱したSINIC理論について教えていただけますか。御社の社名にもなっているSINIC（サイニック）理論は、オムロンの組織文化やイノベーションにどのように影響を与えているのでしょうか。
諏訪 オムロン サイニックエックスは、立石一真が提唱したSINIC理論という未来予測理論に基づき、「ソーシャルニーズの創造」を使命としています。
そもそもオムロンの企業理念は、社憲である「われわれの働きで、われわれの生活を向上し、よりよい社会をつくりましょう」と「ソーシャルニー
ズの創造」「絶えざるチャレンジ」「人間性の尊重」の3 つの価値観から構成されるもので、この企業理念はオムロンの基盤となっています。オムロンでは、企業理念を実践することが非常に重要視されています。全社表彰でも、「個々の社員が“どれだけ企業理念を実践したか”ということに対し‟ 他の社員がどれだけ共感・共鳴したか”」という点が評価のポイントとなっています。これは、一般的な売上や利益への貢献という指標ではなく、企業理念の実践に多くの共感を集めた社員が表彰されるというオムロン独自の評価基準です。この企業文化こそが、オムロンの成長に大きく貢献しています。
あまり知られていないものも含め、オムロンは日本初や世界初の革新的な製品を数多く生み出しています。例えば、よく知られているもので言えば鉄道駅の改札や券売の自動化などがその一例です。しかし、イノベーションには成功と失敗が付きものですので、一部のプロジェクトは、時代的に早すぎてうまくいかないこともありましたが……。
─── 早すぎるイノベーション！ それは先進的な企業の“あるある”ですね。
諏訪 そうなんです（笑）。例えば、マニアの中では大ヒットしましたが、一般的には普及しなかった「OMRON Massif」というDOS ベースのモバイルマシンがありました。これは今の時代には非常に適しているアイデアで、乾電池で動作するニッチな製品でしたが、その時点ではあまり普及しなかったという例です。
オムロンは立石一真によって19 3 3年に創業され、今年でちょうど9 0年目を迎えました。当初の起業のアイデアとしては、今で言うところのズボンプレッサーのような製品を作りたかったのでは？と私は想像しているのですが、当時は資金不足で本来のアイデアを実現できず、代わりにバネ仕掛けでズボンのしわを伸ばす装置を開発し、19 3 0年に商標登録して販売していました。これを自転車に積んで販売していたんです。創業者の記念館「立石一真創業記念館」で当時の製品であるズボンしわ伸ばし機を見ることができるんですよ。
─── ズボンしわ伸ばし機のエピソードは初めて聞きました。
諏訪 その後、立石一真はトランジスタ技術を用いて無接点近接スイッチを開発し、オートメーションの世界で大成功を収めました。この無接点近接スイッチは、オムロンの基盤技術となり、メカニカルなスイッチ機構を電子的に置き換える画期的な製品として広がっていきました。
─── それがオートメーションへの第一歩だったわけですね。
諏訪 オムロンにとってのオートメーション創業元年は19 5 5年なのですが、その5年後に発売された無接点近接スイッチが起爆剤になったことは間違いないと思います。これを機にオムロンはオートメーション事業で成長していくとともに、電子信号機システム、自動改札機などの無人駅システム、オンラインキャッシュディスペンサの3つの社会のニーズに応えるシステムを提供するようになりました。立石一真がオートメーションに挑戦すると言ったのが19 5 5年で、5 5歳のとき。そのわずか4年後の5 9歳のときに、彼はまったく異なる先述の3つのシステム事業に挑戦しました。そして、彼はシステム分野に進出するために、中央研究所を19 6 0年に設立したんです。この中央研究所は、これまでリレーとスイッチを製造していた中小企業であった立石電機が、新しい分野の技術を開発するために必要な人財を引き入れるためのものでした。中央研究所の設立には莫大な資金が必要で、なんと当時の立石電機の資本金の4倍もの資金を投じたのです。この投資には建物などの設備のみならず、優秀な人財の雇用も含まれています。この挑戦によって、新たな知識とスキルを持つ人財を大量に採用することができたのです。
─── それは当時としては、相当大胆な決断ですね。
諏訪 今のビジネス環境では考えられないことですよね。当時の記録をみると、マスコミからは一部批判も浴びたようですが、立石一真は「将来を楽観視していた」とみずから回顧しています。周囲は理解できなかったかもしれませんが、彼の頭の中には1 0年後の未来があり、ビジョンが鮮明であったのでしょう。そして、こうした未来の姿を先に描いて、これらの挑戦に取り組んだのでしょう。
─── その挑戦がオムロンの今日につながっているのですね。
SINIC理論が予測する、今後の社会とは？
─── SINIC理論によれば、工業化社会以降は、機械化社会、自動化社会、情報化社会を経て、今は最適化社会にあるということですね。そして、今の最適化社会の後に来るのが、自律社会、そして自然社会が訪れると言われています。諏訪さんはこの先の社会をどのようにイメージしていますか。
諏訪 自律社会には多くの解釈があります。今の最適化社会では大規模なメカニズムが動いていますが、自律社会ではそれが、より個別・ローカルに影響を及ぼす社会となるイメージです。例えば、エネルギーの生産方法も地産地消のアプローチへ向かっていますが、これも自律社会の一例です。
─── なるほど。では、自然社会についてはどうでしょうか。
諏訪 自然社会は少し哲学的な要素も含まれますが、決して難しいことではありません。原始の社会と自然社会は外見では似ていますが、テクノロジーの進化によって異なる要素が加わり、原始に戻るのではなく、テクノロジーと自然との共存を探求しています。
この進化が非常に興味深く、後ほども紹介しますサイバネティックス（cybernetics：通信工学と制御工学、生理学と機械工学を総合的に扱うことを目的とする学問分野）という言葉も登場しました。科学の進歩は驚くべきもので、過去に画期的だった技術も、現在では当たり前のものとなっています。
─── 今は「実現可能性」という言葉が邪魔をして、なかなか未来の世界を想像することが難しくなっているような印象を受けます。未来を想像し、実際に創造していくプロセスは、本当に魅力的なものです。
諏訪 そうなんです。私たちが今考えているのも、未来を予測し、その未来に向けて事業を展開することです。オムロンのサイバーネーションの概念は、立石一真が西医学の西勝造先生から、アメリカの数学者ノーバート・ウィーナーの『サイバネティックス 動物と機械における制御と通信』という本を紹介されたことから始まります。この本は人間と機械がコミュニケーションし、制御し合う未来を予見しています。
ウィーナーのこの本はその後、発禁処分になるのですが、有志1 0 0人ほどが集まってガリ版刷りを作成し日本に持ち帰ったものだそうです。この本の中で、機械が人間の仕事を奪う未来ではなく、未来は驚くべき芸術家を生み出す可能性があるという議論があります。これは現代の生成AI のようなもので、芸術においても素人が芸術を生み出せるようになるということです。
─── 未来を見越す視点は本当に興味深いです。中央研究所の設立やSINIC 理論など、立石一真氏は、バックキャスト思考ですね。政府が提唱するSociety5 .0の概念も未来をイメージするものですが、こちらはバックキャストではなくフォアキャストに近いアプローチですね。
諏訪 オムロンは売上10 ～ 100億円オーダーの事業単位からなる複合事業体でして、常に新しいソーシャルニーズに応えることで「企業としての新陳代謝を高め続ける」ことを求められます。ソーシャルニーズに応えるということは、例えば家庭で使える血圧計を考えると、それができた当時では医師の仕事を奪う機械と考える人と、未病の段階での健康管理をサポートする機械と考える人とがでてきます。病院へ行くのは、すでに病気になってからではなく、未病の段階での健康管理が大切だという未来を見ている医師の共感も含まれています。医師の仕事だけに限定するのか、予防医療に広げるのか、これは受け手の捉え方によります。イノベーションを推進する際には、この視点を考慮することが必要です。血圧計事業も最初は困難でしたが、立石一真が信念を持ち続け、高血圧学会のガイドラインに影響を与えるまでになりました。
─── 確かに、イノベーションを考えるとき、提供側の視点だけでなく、受け手がどう受け取るかが重要ですね。自動改札システムの事例でもありましたが、技術が人の仕事を奪うと見るか、それとも人々をより創造的な仕事に向かわせる機会と捉えるかによって大きな差が出てくると思います。
オムロン流イノベーションへの挑戦
─── 企業の新規事業の研修を行っていると、メディカルの領域は規制が厳しく、取り組むハードルが高いが、ヘルスケアの領域であれば、比較的参入しやすいという議論がよくあります。先程の血圧計の例では、まさにオムロンがその道を切り拓いたと言えると思います。オムロンは、障がい者雇用においても先駆けですが、なぜそうした活動を始めたのでしょう。
諏訪 医師の中村裕先生のお話がきっかけです。中村裕先生は、障がい者のスポーツ振興を推進しており、日本パラリンピックの父と言われる方ですが、障がい者が働く場所が必要だという課題にも取り組んでいました。中村先生と立石一真がお会いした当時、オムロンは他の工場への投資に予算を割り当てており、経済的に余裕がなかったのですが、それでも障がい者が活躍できる場所を提供することを決意したそうです。既にその時期、オムロンは自動化技術を進化させていたため、その技術を活用して障がい者の方々にも仕事を提供できるようにすることを目指しました。私も実際に工場を見学しましたが、驚くべき生産性でものづくりをする障がい者の方々に感銘を受けました。
─── 機械と人間の連携によって、機械が人間の能力を引き出していたということですね。
諏訪 まさにそこにもつながります。大分にあるオムロン太陽の工場では、障がい者の方々が高い生産性を持ちつつ、製品を作っています。見学の場では、私も試しにある工程の作業を行ったのですが、私が作業を行う横で私よりはるかに速いスピードで作業をされていました！ソーシャルニーズというか、未来を見越して、今のニーズではなく、未来の社会変化を予見し、それに必要な技術をいち早く開発するのは、まさにバックキャストの視点だと思います。
───オムロンの思想や取り組みを、もっと私の学生にも知ってもらいたいですね（笑）。
諏訪 他にも1 9 6 9 年の正月の始業式にあった創業者からの指示が今でも通用するというエピソードがあります。当時、日本は他国と比べてあらゆることが遅れていましたが、技術を導入することで、先進国と同じスタートラインに立つ時期が来ることを立石一真は予測していました。それには我々の創意工夫が必要で、未来を見通す能力が不可欠だと説かれたそうです。経営学は過去の知識に基づいているが、未来学を学ぶべきだとの指示もありました。今から5 0 年以上も前に、「未来を学べ」という業務命令が出ていたことにはただただ驚くしかないです。
─── まさに、このことは、経営学の課題であり、企業経営の課題でもありますね。創業者亡き今だからこそ、創業者の思考の原点に立ち返ることは重要ですね。
諏訪 そうですね。創業者亡き後、オムロンでは事業部ごとに、現行のビジネスモデルに基づいてフォアキャストの成長プランを考えることが主流になっていましたが、それだけでは足りなかったんです。未来の変化をどう見るか、フォアキャストとバックキャストの両方をバランスよくやらないとオムロンはダメだということになりました。
─── 事業部門で新規事業を進めると、最終的には事業部門の経済合理性や価値観に縛られ、新規事業が潰されてしまったという事例を私も見てきました。
諏訪 そうなんです。それが課題となり、組織内においては新規事業の部門が、収益のプレッシャーや他の価値観から解放される必要がありました。そこから、トライ＆ラーンのプロセス評価に焦点を当てることとなり、2 0 1 8年にイノベーション推進本部という組織が立ち上げられたんです。この組織は、同じ年に創立したオムロン サイニックエックスの母体とも言える新事業創造プラットフォームで、CTO の下で新規事業を育てる役割を果たしています。
立ち上げにあたっては、社内で新規事業に焦点を当てると、他の社員がお手並み拝見モードになるというオムロンの悪いクセが問題視されました。他の企業でも良くあることだと思うのですが、他の社員が、その新規事業部門で「何をやってくれるのかな!?」「自分達は関係ないけど、さぞ良い成果を出してくれますよね」といった状況が発生してしまうのです。これを解決するために、プラットフォームという考え方が導入されました。プラットフォームでは、誰でも参加できるため、お手並み拝見モードに陥らないようにしました。
─── プラットフォームを通じて、みんなに当事者意識を持たせるということですね。
諏訪 われわれが行ったのは、新規事業を考える際、それまでの事業部門で、先ほどおっしゃったように、P/L（プロフィット＆ロス）を意識することがハイリスク・ハイリターンであると気づいた瞬間でした。新規事業を行いたいという人々は、事業部門で活躍している人財であることが多く、彼らはプラットフォームに異動してしばらく事業部門からは不在となりますが、いずれ新しいビジネスアイデアを持ち帰ってくれるだろうという期待がありました。ハイリスク・ハイリターンの天びんにかけて、結局は事業部門から送り出されることになりました。異動して、学んで成長して帰ってくる。このように、イノベーション推進本部は一定の人財の異動をフレキシブルにおこなう組織として機能しています。ここでのもう1 つの重要な要点は、キャスティング（人財配置）の重要性です。
イノベーション推進本部を作成するとき、何故オムロンで新規事業が失敗するのかの1つの理由は、キャスティングが適切に行われていないからだと考えられました。新規事業の成功には異なるスキルセットを持つ人々が必要であり、ビジョナリー、アーキテクト、スペシャリスト、リーダーなどが含まれます。これらの異なる役割を適切に配置しなければなりません。各役割を明確にし、チームをバランスよく構築することが重要です。特にアーキテクトの育成は、将来的に非常に重要です。アーキテクトが社内で活躍するためには、社会アーキテクチャーや事業アーキテクチャーのデザインスキルが不可欠です。アーキテクトは社会課題から出発し、それがどのようにソリューションとして実装されるかをデザインする役割です。そして、オムロンだけでなく他の関係者も含め、社会実装のデザインを共に行うことが必要です。それができた段階で、ソーシャルニーズを解決するためにどのような技術を実装するか、ビジネスモデルをどのように構築するか、そして知的財産の戦略も同時並列的に考えていかなければなりません。
このキャスティングは非常に重要で、特にビジョナリーのような役割は社内ではなかなか見当たりません。場合によっては外部から協力する人財と組むことが必要です。ただし、ビジョナリーが不在だからといって諦める必要はありません。むしろ、ソーシャルニーズの創造に共感を持つビジョナリーは世の中にたくさん存在するし、実際に新しい事業は結構立ち上がっています。
─── なるほど、それがオムロンサイニックエックスの設立の背景と理由なのですね。モノづくりとコトづくりの観点から考えると、コトを想像しなければ、新たなモノは創造できないということでしょうか。
諏訪 おっしゃる通りです。スタートアップに投資することを考えると、それはオムロンベンチャーズの役割になります。オムロンサイニックエックスはオムロンベンチャーズとは少し違う立ち位置で、非連続な革新技術の創出に焦点を当てています。オートメーションの世界において、人と機械が共存し、人間の成長やモチベーションを引き出すにはどうしたらいいのかということをフォアキャスト目線ではなくてバックキャスト目線で考えるというのがオムロンサイニックエックスの役割であり、この点においてスタートアップや外部の組織と連携しやすいといったメリットがあります。社会課題とテクノロジーの結びつきは、科学的な視点から両者を見ることが重要ですからね。
───オムロンサイニックエックスは、オムロン本社に対して、出島的なアプローチで進めていますが、実はこれはオムロン本体という主流（動脈側）に対して大きな影響を与えるものになりつつあると感じます。そして、新規事業を継続的に生み出す要素も含まれています。つまり、オムロンサイニックエックスという社会課題の最前線と向き合う部隊、つまり静動側が、オムロン本体という動脈側に対し、様々なテーマを持ち込み新たな循環を生み出しているな、と感じます。特にオムロンは、小規模な事業の集合体であることが強みになっていて、常に新たな挑戦を追求する素地を持たれていることもが、とてもいいですね。
静脈側からのアプローチ
社会、人間視点からのイノベーション
諏訪 今後は、現状のテクノロジーだけでは解決できない社会的な課題や、テクノロジーの限界を超えた問題が生まれます。例えば、今流行りのAI生成。その進化に伴って大量の電力が必要とされることは、今後ますます社会的な問題とも関連していくでしょう。AI の発展は素晴らしいことですが、そのために膨大な電力が必要とされることは持続可能な未来を考える上で懸念材料です。現在のAI の進化は、現在の段階では完璧ではなく、かえってエネルギーの無駄遣いにつながっている面もあります。その一方で、AIの高度な計算能力に対するエネルギーの要求は、今後も増加していくことが予想されます。また、IoTの普及により、多くのセンサーが稼働し、これらのデバイスがエネルギーをどのように供給するかという問題も浮上しています。地球のエネルギー消費の大部分は機械によるものであり、将来的には機械のエネルギー消費が増加するという点で、これは重要な課題です。
─── そう考えると、テクノロジーの進化の方向性自体を見直す必要がありそうですね。テクノロジーの発展において、生産性の向上や合理化、効率化という人間に対する価値だけでなく、エネルギーの観点からも新たな議論が必要かもしれません。
諏訪 これは創業者が未来に対し懸念していたことでもあるのですが、人間に対する価値、という点では、テクノロジーが急速に進化することによって、逆に人間が弱体化してしまう可能性もあります。軽い例でいうと、例えばスマートフォンの使用に頼ることで、今まで覚えられていた情報を全然覚えられなくなった人は多いのではないでしょうか。
この点を考えると、技術の進歩によって人間が弱体化することを防ぐために、技術進化の負の側面という静脈側から、逆に人間の能力を向上させるアプローチも必要です。すなわち、テクノロジーが人間の能力を拡張する方向にも注力すべきであり、社会課題を考える際の大きな視点の一つです。
─── 社会に対する新たなアプローチを模索する必要がありますね。
諏訪 社会課題という静脈側から新たなアプローチを考え、循環的な視点を持つことが、今後のテクノロジーと社会課題に対処するための大切な要素です。我々はエネルギーの使い方やAI の発展において、静脈側からのアプローチが不可欠だと考えています。それにより、テクノロジーの発展と人間の成長が同時に進む可能性が生まれます。今後も革新的なアイデアと視点を共有し、社会に貢献していきたいと思います。
───テクノロジーの進化と社会、人間への影響についての議論は非常に興味深いですね。本日は非常に示唆に富むお話をありがとうございました。
（Interviewer：見山 謙一郎 本誌編集委員）
諏訪 正樹（ すわ まさき）
オムロン サイニックエックス株式会社
代表取締役社長
1968年、京都府生まれ。1997年、立命館大学理工学研究科博士後期課程修了後、オムロン株式会社入社。信号処理、機械学習のアルゴリズム、3 D画像計測原理、計測アルゴリズムの研究開発に従事。2018年2月、オムロン サイニックエックス株式会社代表取締役に就任。奈良先端科学技術大学院大学情報科学研究科、九州工業大学生命体工学研究科客員教授、人工知能学会理事。
オムロン サイニックエックスHP：
