コーポレートガバナンス経営について

松風　私は2018年から2022年にシンガポールへ赴任、現地子会社の経営指揮を執り、2022年に帰国し現職となりました。ちょうど海外におりました時にコーポレートガバナンス・コード（以後、CGと表記）が改訂され、帰国してからCGに基づいたステークホルダーとの対話が本当に変わってきたなと感じているところです。

株主の皆様や機関投資家の方々とのエンゲージメントにおいて、どこまで開示をするのか？どこまで突っ込んで対話するのか？が問われています。そんな従来からの変化に、社内の取締役はもちろん、独立社外取締役の方々も試行錯誤を重ねています。
冨山さんはどんなふうにご覧になっていますか？

冨山　そうですね。僕は、ダイエーやカネボウなどの会社を買収する立場と、逆にその反対側で買収する側と対峙することと、両方の立場を経験して、双方の手の内がわかっている感じで言うと、最終的な目的が共有されていないと、建設的な対話にならないとみています。

たとえばアクティビスト（投資先企業の経営陣に積極的に提言をするなど企業価値の向上を目指す投資家）の活動も増えてきていますが、個人的な感覚では、いわゆるアクティビストのうち、日本企業に絡みついている7～8割は、長期的企業価値に全く関心がない人たちだと思われます。一方で、真面目に長期的に企業価値を高めたいという意味合いで対話をしたい、あるいはIRのときに、IRを見て物を言いたいという人たちもいる。東京よりも、ニューヨークやロンドンで出会う場合が多い印象で、この人たちは極めて真面目に会社の分析をしています。長期的にその会社にある種エンゲージメントしながら、売り買いしている。対話を通じて、当該企業の本質的な価値を見極めて、それより株価が上がっていれば売るし、下がっていれば買うということを繰り返して、ずっとついてくるような投資家はいます。そういう人たちとの会話は、最終的な目的、ゴールが共有できるので、極めて建設的です。

松風　私はホールディングスの中では戦略とサステナビリティを担当しているのですが、SR（Shareholder Relations＝株主と良好な関係を築くための活動）、IRを行っていて、長期的に見てくださる方は、財務と非財務両方の視点で非常にバランスのとれた感覚を持っていると感じています。
冨山　財務は、ある意味現状の結果が出ているだけで、将来の議論は非財務で見るしかないですからね。会社としては、本質的なエンゲージメント、つまり、長期で持続的な企業価値を高めることに対して共通の関心を持っているようなアクティビスト、株主の人たちとの対話を優先すべきだし、そういった人たちが企業についてきてくれるようにIRは努力するべきですね。

社外取締役の役割について

松風　独立社外取締役に求められる役割が変わってきたことも、大きな変化の一つだと感じています。取締役会に占める社外取締役の人数比だけでなく、投資家、株主の方々から求められるコミットメントがより高くなってきています。SRでも社外取締役へのシビアな問いかけも見かけるようになりました。

冨山　本来ガバナンスは民間の議論ですが、日本の場合、2014年頃から、官主導で進めてきた経緯なので、歪みがある気がします。
社外取締役の場合は、自分が社外取締役をやっている会社の事業や経営について監督者として本質的な議論、たとえばトップ人事に関する議論ができないとすれば、それは自信がないのと遠慮と、両方があるのでしょう。加えて、日本の会社の経営者というのは、業務執行サラリーマンのなれの果てなのです。そのため経営という仕事に関して実は多くが素人で、他社の社外取締役になっても自信がない。

松風　これは冨山さんがおっしゃっているサクセッション・プラン（後継者育成計画）のあるべき姿という話にも通じますよね。

冨山　世界的にみても、マネジメントを一つのプロフェッショナルな仕事として定義してこなかったのは日本だけです。幸運なことに定義しなくても何十年もやってこられた。経営者は、ある種投資家と議論するときに、抽象度、普遍度を上げて話ができるようにならないとだめです。たとえばビール業界ではなかった人がサッポロビールへ行って、サッポロビールの経営を語ろうと思ったら、経営という、1つ抽象度を上げた次元で議論しないと会話が成立しない。業界の垣根が壊れていく時代、これは日常茶飯事です。

日本の経営者は、情報の非対称性がない世界で経営やファイナンスの原理原則のフィールドで議論するという訓練をあまり受けていない。面白いのは、経営者たちが集う国際会議の場における日本の経営者に共通の傾向として、「うちの会社のことなので、あなたにとって役に立つかどうかわからないけど・・・」と言って、語る。つまり、抽象度を上げた次元で議論ができない。だからオープンイノベーションもできない。資本市場と対峙するときも、自分の世界の方言で物を言うのではなく、共通言語で考え発言しなければなりません。

松風　そのような発言ができる次世代の経営者を育てていくしかないということですよね。

冨山　それしかないです。結局、サッポロで言えば、例えば効率的においしいビールを造っていればいいんだという時代じゃないでしょう。それは30年前に終わっています。基本的な価値の源泉が差別化であり、より無形なものにどんどんシフトしていく中で、いろいろな価値を創っていくわけでしょう？そうすると、経営的なレベルの判断を間違えると、オペレーションのレベルではリカバリーがきかないから、オペレーショナルディテールの専門家では経営者は務まらないわけですよ。

新しい世代のリーダー、経営者たちを作っていって、その蓄積が結果的には社外取締役としても貢献するというふうに持っていかないと、この問題は解決しません。

また、そもそも社外取締役は何をする人か？というところが曖昧です。まずは数を増やせ、となったので。

松風　ガバナンスの枠組みと、ガバナンス能力という２つがあると思います。例えば国のレベルではコロナが起こって明らかになりましたが、ガバナンスの枠組みだけ整えても機能しなければ結果が出ない。日本はコロナでガバナンスの枠組み議論を繰り返している間に、状況がどんどん悪化しました。企業も同じで、過半数社外取締役を入れてくださいとか、取締役会の議長はこうあるべきとか、いくら枠組みだけ整えても、実行する人次第で魂が入ったり入らなかったりします。

冨山　魂の入る場所がないから入らない。すごく本質的で、今、ガバナンス改革が形式化しているという議論がされていますね。形式先行で実質が伴わないから、ディテールな形式を語り始める。ディテールになればなるほど、ますます形式化する。この4～5年は明らかにそういう傾向が強かったですね。項目だけ増えていきました。

松風　女性取締役のパーセンテージが年ごとに上がっていますね。

冨山　人材開発の基本で、適性のある人が的確な訓練を受け、適所なチャンスを与えられる。この組み合わせしかない。ただ、適性のある人を事前に選ぶのは難しいので、おおまかに言うと、確率論的には古き良き日本の会社で偉くなっちゃった古い人よりは、若い人のほうが現代の経営者として成功する確率が高いし、日本的サラリーマンの男性より女性のほうがいいと思う。あるいは、外国人のほうがいいと思います。

CGが言っていること自体は間違っていないのですが、世代的な多様性とジェンダーなどのバックグラウンドの多様性を高めたほうが、潜在的な適性者が入ってくる可能性は高い。それは枠組みの議論で、そこから先はトレーニングなり、本人の心構えなり、能力の問題となっていきます。

トレーニングをやろうと思ったら、社外取締役は何をやる人なんですか？という、そもそも論を語らなければいけません。まずはジョブ・ディスクリプションを書かなければいけないわけです。そこからスタートして、少なくともこういう能力、スキルは持ってください、ということを、社外取締役になった人たちの間で男女年齢問わず共有していくのが大事だと思っています。

社外取締役対話は、対等な関係で

冨山　株主との対話で言うと、「対話」というのは対等でなければなりません。日本人は、株主が上にあって、株主の下に取締役会があって、取締役会の下に経営者があるというような縦の議論をイメージしがちですが、これは会社法の構図を全くわかっていない。ガバナンスというのは、横の関係なのです。アセットオーナーがいて、そのアセットオーナーが機関投資家に資産を預けるわけで、その代わりアセットマネジャーはこれに対してフィデューシャリー・デューティ（受託者義務）を負っているわけです。

同じような意味合いで、所有と経営が分離されている基本的な構造においては、今度は機関投資家が株を買うということは、その資産を信託しているわけです。直接的には取締役会に対して。そして取締役会は執行権を経営陣に託している。その代わり、取締役会と経営陣は、フィデューシャリー・デューティを今度は機関投資家に対して負い、対価としては株価の上昇と配当を出すためにベストを尽くす。これは対等の関係であって、上下関係ではない。

松風　ここで企業側は説明責任を負っているということですね。

冨山　そうです。お金を預かっているから説明責任を負っているのであって、別に天は人の上に株主を作っているわけじゃない。国の場合の認識と根本的に違うのはここなのです。

取締役会／社外取締役の本来の役割について

松風　そうですね。それを伺っていて本当に思ったのは、自らの反省も含めてですが、経営会議で通ってきたことに対して、違う意見を取締役会で言うというのは駄目なんじゃないかなと思い込んでいた自分は確かにいますね。

冨山　もちろん、社内取締役の場合、何ら新しい条件とかビューポイントがない状態で、やはり賛成というのは、事情変更がないのだから問題ないと思います。しかしながら、取締役が本番のときに、例えば社外の冨山某が、今まで皆さんが見えていなかった観点から、こういう点を見落としていませんかという指摘されたときどうするか。「私の経験上、この視点を持っていない場合、大体こういう事業は失敗する」と言われたら、そこで皆さんもう1回考え直さなくてはいけない。取締役会はそういう経営に関する会議をする場所であり、時間通りつつがなく終わらせることが目的じゃない。

取締役会でガチの議論をしなきゃ駄目なんですよ。社内だろうが、社外だろうが、ここはガチで戦う場所なんだと思ってやってもらわないと。

取締役の権限、責任を持って座っているから、毎回真剣勝負でやるわけでしょう？迂闊にやっていると、最近危ないのです。どこで撃たれるか、どこで敵対的TOBされるかわからない。そこでイエスかノーか判断しなければならない。高所高地からのアドバイスで小遣い稼ぎでいられるようなのどかな時代は、アクティビストのおかげで終わったのです。

これからのコミュニケーションで注目されている内容について

松風　真剣勝負で議論をしてくると、ステークホルダーに対しても迫力を持って説明できるはずですね。あと、今回のテーマである、いわゆるコーポレートガバナンスを踏まえたコミュニケーションで言うと、SR、IRを通じて様々な投資家の方々から、財務と非財務を統合した一貫したストーリーを求められます。

非財務のターゲットとして、今度有報に盛り込む開示情報も、脱炭素、DEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）などが注目されています。

冨山　注目されるのですが、それと事業業績が関係ないのであれば会社がやる合理性はないです。何故その議論が入ってくるか。明らかに事業の将来性と関わる問題だから、入ってくるのです。EとSとGを別に議論していることはESG（環境・社会・ガバナンス）じゃない。これが連動して長期的な業績に関わる時代になったので、ちゃんと語りなさいよと言っているのです。

つまり一貫したストーリーなのです。ストーリーの脈絡の中で、DEIをこう考える、脱炭素はこう考えると説明されるべきなのです。でも、多くは個別の項目がたくさんあるテンプレート症候群になってしまっています。問題はテンプレート自体が本来ストーリーと結びついていなければならない。A社だったらA社の事業と財務の話をもとにしたストーリーとテンプレートを作っていかないといけない。

また、人材の裏付けも重要で、人材と金という2つの側面から、こういう事業をやりますということを語らないといけない。

松風　CGが改訂になり、いろいろ枠組みが増えるのはいいのですが、そのせいで企業が受動的になっていると感じます。

非財務のところも脱炭素を示せ、女性の比率を示せ、男性の育児休暇取得比率を示せ、みたいなことがわーっと来る。資本効率が日本企業は悪いと来る。それで受動的になって、枠組みに応えることが先行し、コミュニケーションがフリーズすることもあるのかなと思っています。

冨山　それはそうですね。会社のエクイティ・ストーリー、骨太なストーリーを語って伝えることが大事です。

株主とのエンゲージメントについて

冨山　エンゲージメントを担っていく人たちの質と量がすごく今後大事になってきますが、日本は、欧米と比較しても層が薄いです。これはいくつかの理由があるのですが、まず、日本企業の株価は全体でたいしたことがないから、海外の大手機関投資家が真面目にカバーしてくれないという問題と、国内の機関投資家の多くは、今までは物言わぬ与党株主だったわけです。同じ会社の中でバイサイドとセルサイドで揉めて、あの企業さんにはお世話になってるのに、そんなきついこと言わないでよ、となってしまうのです。そういうところのウォールがちゃんとしてないから、もともと弱いのです。また、投資信託も規模が小さい。さらにもう1つは、法律的な問題として、日本の場合には、大株主が背負う少数株主に対するフィデューシャリー・デューティ（受託者責任）がアメリカより甘い。

そういった意味で考えていくと、本来我々がここで議論しているような、あるべきエンゲージメントを担う投資家側・株主側のエンゲージメントの主体が育っていないという問題があります。これは結構深刻ですね。というのも、今、運用の主流が、実はパッシブに移ってるんですよ。

松風　そう感じるところはありますね。インデックス投資で済ませているという。

冨山　エンゲージメントをやらない前提でインデックスポートフォリオを組んで、あとは寝てるモデルでしょう？だから、すごくローコスト運用になるし、結局、リスク・リターンフロンティアに一番合理的に近づく方法は分散なので、理論的には間違っていない。

パッシブというのはエンゲージメントに関してはフリーライドモデルなのです。誰かがどこかでちゃんとエンゲージメントをやってくれて、だから僕たちは寝てます、というモデルなのです。なので、上場企業のエンゲージメントの問題というのは、ある種ゲーム理論的な不均衡、非効率に陥る市場の失敗が起きやすいのです。

欧米の場合には、インデックスファンドも超巨大で母数が大きいから、自分がどこの株を持っているとか関係なしに、例えばS＆P500（株価指数の1つ）だったら、上のほうだけカバレッジするようなアナリストを抱えられて、そういう連中がやるのです。しかし、日本の場合、個々のファンドも小さいし、そういう人もいない。放置されるから結果的に質が伴っていない議論になってしまうという構図になっています。
松風　企業側から見ると、一部のアクティビストとのエンゲージメントと、あとはパッシブなインデックス運用の投資家との対話となり、これが「市場との全体感を持った建設的な対話であるか？」と言うと、対話の質的バランスが不均衡である、ということですね。
冨山　現状、アクティビストとはあまり生産的でないエンゲージメントの場合が多いです。なので、本来の健全な、長期的な企業価値の持続的な向上という基本的な価値観を持って全体の株価を押し上げるということに動機づけを持っている健全なエンゲージメント活動をどうするかは、日本においては今後の重要課題です。

冨山 和彦（とやま かずひこ）

株式会社経営共創基盤 IGPIグループ会長
株式会社日本共創プラットフォーム（JPiX） 代表取締役社長
ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、2003年、産業再生機構設立時に参画しCOOに就任。解散後、2007年、経営共創基盤（IGPI）を設立し代表取締役CEO就任。2020年10月よりIGPIグループ会長。2020年、日本共創プラットフォーム（JPiX）を設立し代表取締役社長就任。パナソニック社外取締役。経済同友会政策審議会委員長、日本取締役協会会長。内閣府税制調査会特別委員、金融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、国土交通省インフラメンテナンス国民会議会長、内閣官房新しい資本主義実現会議有識者構成員、他政府関連委員多数。東京大学法学部卒、スタンフォード大学経営学修士(MBA)、司法試験合格。
主著に『コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える』『コロナショック・サバイバル　日本経済復興計画』『「不連続な変化の時代」を生き抜く リーダーの「挫折力」』『なぜローカル経済から日本は甦るのか　GとLの経済成長戦略』他。

松風 里栄子（しょうふう りえこ）

サッポロホールディングス株式会社 取締役
㈱博報堂、㈱博報堂コンサルティングを経て、2014年㈱センシングアジア創業、代表取締役（現任）。2016年、ポッカサッポロフード＆ビバレッジ㈱経営戦略本部長、2018年から2022年までPokka Pte. Ltd.のグループCEOとしてシンガポールに在住。経営再建しつつ60か国のビジネスを統括。2022年日本に帰国し、現職、経営企画/計画とサステイナビリティを担当。2023年1月より、ポッカサッポロフード＆ビバレッジ㈱代表取締役副社長、サッポログループ食品㈱代表取締役社長を兼務。ターンアラウンド、M&A、グローバルマーケティング分野で豊富な経験を持つ。「マーケティングホライズン」誌副編集長。

──まず、現職に就かれるまでのご経歴を教えていただけますか。

石垣　新卒で入社した会社は、日興コーディアル証券で、SMBC日興証券になる前の会社でした。そこで2年半仕事をし、現職のアイ・アールジャパンへ転職して16年半です。アクティビスト対応、プロキシーファイト（株主総会での議決権行使の委任状をめぐって株主と経営者の間で繰り広げられる争奪戦）と買収防衛の3点セットの対応をしてきました。

この分野でこの十数年、日本において起きた主だった案件はほとんど関与していると思います。極めてニッチな分野ながら、経験数ではおそらく日本一だと思います。

アイ・アールジャパンで、IRとSRのコンサルティングを主軸ビジネスとし、もう1つの大きな柱である有事対応においても相当数のプロジェクトリーダーを推進してきました。

───ご入社をされてから、市場環境が大きく変わってきています。アイ・アールジャパンの市場への向き合い方の変化について、お聞かせいただけますか。

石垣　入社当時、IRは受け身でしたが、現在は攻めのIRに変わりつつあります。これまでは、投資家から聞かれたときに答えることが仕事でしたが、積極的なIRに年々変化してきています。もっとも大きな変化は、IRと並んでSR（Shareholder Relations）の観点です。私が入社した2006年はSRという言葉すら存在していませんでした。

個人的な推測ですが、アイ・アールジャパンがSR、SRと言い続けたから、SRという言葉が市場に定着してきたのだと思います。特殊な有事案件でもない限り、SRをやる必要がなかった時代でしたが、徐々に株主総会で議決権を確保していくためにSR活動が必要だと認識されました。機関投資家側から企業に対しSRをやって欲しいとリクエストが入ったのをきっかけに今では、攻めのSRになってきています。上場会社にとって市場との向き合い方は大きく変わり、自ら動いて情報発信していく必要が出てきています。

ただ、攻めのIRが当たり前になれば、必然的にその次を求められるようになります。開示物の見せ方の工夫、例えばセグメントごとの収益などちょっと踏み込んだところまで出せるかどうか。また、業界全体の数値ですね。決算説明会資料の後ろに、業界全体の統計データが入っていると、アナリストからの評判が良いみたいですね。

───正確な数字で説明があると、説得力が増すということでしょうか。

石垣　そうですね。2013年時点で、アイ・アールジャパンの統計を見ると、アクティブ運用をする人たち、つまり、この会社の株は値上がるか？などをリサーチして、ポートフォリオに組み込んで運用する人たちが日本に投資している中で大体8割ほどで、インデックス運用に関わる人は2割しかいなかったんです。投資家の8割がIRの対象だったわけです。

これが2023年直近では、インデックス運用が56％まで増えています。ということは、ざっくり4対6で、IRの対象になる投資家は4割分しかないんです。つまり、確実に投資家の取り合いが生まれているわけなんです。

この流れからIRとしてどういうことが必要なのか？これからの大きな変革期に入っていくだろうと見ています。受け身から攻めのIRに転じ、その内容が評価されてきましたが、大事なのはその先ですね。今4ステップ目くらいですけれども、このような状況下で企業のIRで何を語るか？ということが重要な時期に差しかかってきていると思います。

IRの中では大きな論点がいくつかあります。
正解がない中で客観的事実をとにかく丁寧に伝えて適正株価をつくること、また、過剰な反応や不当に低い評価を受けないで、適正な株価水準をつくるのがIRだという考え方があります。

ここまでパイの取り合いになってくると、悠長に適正な株価をつくるだけではなかなか苦しいと思うんですね。そうしたとき、IR活動自体がマーケティング活動になってくると思っています。自社の株をどうマーケティングするかということだと思うんです。

これから5年、10年先を見据えてどう成長していくのか、事業ポートフォリオをどう見直していくのか、トップが投資家の心をぐっとつかむ話し方で持っていけるかということだと思います。

究極を言ってしまえば、自社株をどうマーケティングするかという話だと思いますね。誇大広告になってはいけないんですけれども、そういうことだと思いますね。

───成功事例を紹介してもらえますか。

石垣　大手食品A社はずっとIRの評価が高いです。IRが投資家へ資料から何から丁寧に説明されて、良い関係を築けています。あとは、大手機械B社ですね。私が入社した17年前から株価が大きく上昇しました。時価総額が1兆円くらいだったのが、今では6兆円ほどになっています。機関投資家のアクティブなお金をつかまえて、それが買い上げた成果が株価と時価総額だと思いますから、間違いなくIRが成功していると思います。

2社に共通して言えることは、IR担当者が機関投資家を良く知っていること。今度来るアナリストは、前にどこのファンドで何をやられていた方だとか、日々細かく勉強されています。運用機関は転職が激しいですからね。

もう1つは、どこの誰をターゲットにするか。コロナが落ち着き、海外の機関投資家への説明（ロードショー）に行く際、どこに行くのか。海外IRのロードショーは、多くの企業が証券会社に依頼し、証券会社が無料でアレンジする場合が多い。その場合、証券会社は面談をした人たちが自社の証券会社に売買の発注をしてくれれば儲かる構図なので、そこにバイアスが働くことが大きな問題点だと思っています。

そもそも無料でしてくれるのは、証券会社側にメリットがあることですから、時間をかけて海外のロードショーに行っても、アレンジされたのはいろいろなヘッジファンドばかりで、挙げ句そのヘッジファンドは、この会社を空売りしようかという面談をしているんですね。ですから、IRの方々は、海外のロードショーを真剣勝負の機会だと捉え、自分たちで戦略的な計画を立てることが大事だと思います。

───コーポレートガバナンス改定について、どのように捉えていますか。

石垣　社外取締役がコーポレートガバナンスにおける、1つの大きな柱であるのは間違いないと思います。委員会設置会社でなくても、監査役設置会社においても過半数が社外取締役になるような上場企業が今後増えていくと思います。そうしたときに、社内取締役でも社外取締役でも同じ1票ですから、社外取締役が過半数を占めるということは、すなわち社外取締役のひと塊が経営支配権になるという重みをしかと考えておく必要があると思います。　

───社外取締役として必要な要素とは何でしょうか。

石垣　人間力をお持ちの方でしょう。社外取締役の仕事は、訴訟のリスクなど含め給料の割に合わないくらいの責任が存在している仕事なんです。その会社のためにどうすべきかということを考えて頑張っていただける人間力と胆力を持っている方だと思います。そういう方をしっかり頑張って見つけて招へいしなければいけないと考えます。

───胆力がある人というのは、どういう経験をされているのでしょうか。

石垣　修羅場をくぐってきた経験の回数でしょうか。また、何かしらの組織でトップに立った経験のある方。それなりの胆力がないとトップにはなれない、トップになった経験があるということは胆力が備わっていらっしゃる方ということです。

───これからのIRに求められる人材についてはどうお考えですか。

石垣　自ら経営に近い存在になっていく意識をお持ちかどうか、そこが大きいと思いますね。要するに、上場会社は株価を上げることが大事であり、その株価を上げるために、いろいろな投資家と会ってコミュニケーションしていき、外から聞いた話の大事なエッセンスを経営に上げて活かしていく、そういったパイプ役がIRに求められることですから。

───企業IRの役割、コミュニケーション戦略についてはいかがですか。

石垣　今までの上場会社は「御社の株価、思うように上がってこないですね、今後どのような対策を打たれますか」と投資家から聞かれても、「自社の株価については市場が決めることなので会社として株価に言及する立場にない」と答えるのが常でした。

東証がPBR1倍割れしている（株価が1株当たり純資産を下回っている）会社に対して、どう改善できるかを説明してくださいと迫ることは、自社の株価が低いことを認めた上で、株価を上げるために我々はこうしますと、コミットしなければいけないわけです。これはとても大きなことなんですよ。

PBR1倍割れしている会社というのは、相応に魅力がないということですから、改善計画を出し、1つずつ実行していく過程において、IRというのは大車輪の働きをしなくてはいけないわけです。日本株へのアクティブ投資が少なく、パイが取り合いになっている中で、経営者のメッセージを打ち込んでマーケティングしていくこと、PBR1倍割れも含めて、上場会社が自社の株価に対して積極的に言及していくことが大事です。株価イコール経営責任ということでいくと、株価の行方を握っているIRの責任は飛躍的に増していると思います。

───最後に読者に向けメッセージがあればお願いします。

石垣　サッカーのワールドカップでも先日行われたWBCでもそうですが、日本はすばらしいじゃないですか。この島国がいろいろな意味で本当に良くやっていると思うんですよ。ですが、資本市場という世界では日本の時価総額は世界との相対比較で見ると下がり続けてます。一方、それぞれの日本企業の中には相当のキャッシュが貯まっているという、いびつな構造になっています。

世界基準で見たときに、株価が安いのにキャッシュが貯まっているのでは、アクティビストから揺さぶられますよね。この何十年と、戦後コツコツ日本人が蓄積した資金がストックされている企業が多い。これはある種国益であり、日本全体の体力だと思うんですが、これをアクティビスト投資家に揺さぶられて、どんどん世界に流れ出ているという事実があります。

私はこの現象を止めたいと思っています。経営の時間軸とアクティビスト投資家が求める時間軸というのは決定的に違いますから、大きな方向性が一緒であっても何から手をつけて、どの時間軸でやっていくか。経営者はいろいろなリスクを考えながら安全策をある程度取ります。その時間軸のギャップは今後も埋まりませんので、うまく時間稼ぎしながらどう市場と付き合っていくかということです。

今後、IRはそのギャップをどう調整していくかを考え、うまく調整しながら、投資家に期待される会社としてアピールしていく。そして、日本企業が少しでも時価総額をアップできるように邁進してもらうことが、最終的に日本国の文化や、アイデンティティを守っていくことにつながるのだろうと思います。

そして、今まで蓄積した原資を次世代に再投資していくような流れをつくれるかどうかという意味でも、IRはとても重要な役割を担っていると思っています。

───本日はありがとうございました。

（Interviewer：徳田 治子　本誌編集委員）

石垣 昭之輔（いしがき あきのすけ）

株式会社アイ・アール ジャパン 取締役副社長
2006年にアイ・アール ジャパン入社後、日本国内で発生するプロキシーファイト（委任状争奪戦）、TOB（友好的／敵対的公開買付け）の大半でアドバイザリー業務を受託。平時のIR・SR支援から、有事におけるオフェンス／ディフェンス双方の案件まで、幅広い案件のコーディネート経験を有する。
2022年11月に取締役副社長に就任。案件受託実績の拡大に取り組んでいる。

HOYAという会社はJTC（Japanese Traditional Company）の皮をかぶったグローバル企業だ ― これが私が5年前にHOYAに入社した際の第一印象だ。その印象は今も変わっていない。創業の地の保谷市（現在は西東京市）から社名を付けているあたり、一見すると日本的な会社と思いきや、売上比率・従業員比率の9割が海外というグローバルな企業である。しかしながら、海外での売上や従業員の比率が高い日本企業自体は特段珍しくもないだろう。私が真にグローバルだと感じるのは、わが国の旧来的な価値観にとらわれず、世界で標準とされている／良いと考えられている仕組みや取り組みを貪欲なまでに取り入れている、そのマインドセットにある。例えば、東証が定めるコーポレートガバナンス・コードのもと、今でこそ社外取締役が上場企業に義務化されているが、HOYAは遡ること28年前の1995年に社外取締役制度を導入し、2003年には取締役会の過半数を社外取締役とする定款を定めている。当然のことながら、当時は制度でも義務でもなかったのであるが、「社内の論理だけで重要な判断をしないため」に導入されたという。また、早くから資本コストに着目した経営を実践している点など、先進的な取り組み事例は少なくないが、これらは単純に仕組みを取り入れても“画竜点睛を欠く”わけで、変化をいとわないマインドセットが会社の強みの源泉だと思う。

序盤から手前味噌な話となり、また順番が前後したが、私はHOYAでコーポレート・コミュニケーション部の責任者として、自身を含む4名のメンバーでIR・広報の業務に当たっている。HOYAに入社する以前は、音楽・映像事業を展開するエイベックスにて販促宣伝、映像配信プラットフォームの事業戦略、そしてIRを担当してきた。経理などの管理畑からIRに異動するケースと異なり、クリエイティブ系を出自とするIR担当は異色かもしれない。HOYAは、主にメガネレンズやコンタクトレンズ、半導体の製造に使われるフォトマスク・ブランクスやHDD（ハードディスク・ドライブ）用のガラスサブストレートといった光学製品を展開する会社で、事業規模としては売上高が約7,000億円、時価総額が5兆円ほどである。
 
はじめに、今回のテーマである「コーポレート・ブランディング」の観点から当社の活動を紐解いていきたい。HOYAの顧客は半導体メーカーやメガネ小売店などであり、BtoBの売上が大部分を占めることからも、おそらく一般的な認知度は高くはないだろう。一部の事業でしか新卒採用を行っていないこともあり、学生の就職人気企業ランキングにも入ってこない。このように一見、コーポレート・ブランディングとは無縁にさえ見える当社であるが、他方、資本市場におけるHOYAの知名度や信頼性は非常に高く、当社が日本における時価総額ランキング上位に位置していることもその証左であろう。このように国内のエンドコンシューマに対するブランディングと、投資家に対するブランディングとでギャップがある当社であるが、換言すれば「やらない事」を非常に明確にしている会社と言えよう。BtoBでありながら、テレビコマーシャルを放映する企業は少なくないが、HOYAはそのようなことはしないし、今後もおそらく行わないだろう。前述の通り、売上や従業員の9割が海外で、新卒採用もしない当社にとって、日本国内のオーディエンスに対して社名をブランディングすることは費用対効果が高くないからである。

以上のような背景から、本稿では当社のコーポレート・ブランディング全般ではなく、IR（Investor Relations）の視点から考察していきたい。
 
一般論としてブランディングやマーケティングにおいて大事なことは、訴求したい相手を絞り、そのターゲットに着実にアプローチすることである。会社を取り巻くステークホルダーは、従業員／株主／顧客／サプライヤー／行政／地域社会など多岐に渡り、それぞれが重要であることは間違いないが、総花的なコミュニケーションは焦点がボケがちだ。HOYAは独立採算の事業部体制を取っており、製品やサービスに関する販促宣伝活動は各事業部で行っているため、私が在籍するコーポレート・コミュニケーション部は機関投資家向けの情報発信に比重を置くという割り切りが可能である。当社の株主構成を見ると、6割が海外機関投資家、3割が国内機関投資家となっており、機関投資家だけで9割を占めている。東証上場企業の平均値としては、海外／国内の機関投資家がそれぞれ3割の計6割であることから、かなり異質な株主構成であることがわかる。ニワトリと卵の関係になるが、このような株主構成ゆえに、当社は株主／機関投資家向けのコミュニケーション活動を重視しているし、こうした活動の結果、このような構成となっているとも言える。例えば報道機関との関わり方においても、機関投資家への訴求に資するか否か？という観点が柱となっている。
 
さて、コーポレート・ブランディングにおいては「ストーリーが大事」ということが頻繁に言われている。ストーリーとは、企業が身を置く市場環境の前提、当該事業を行う目的や志、タイムラインや財務的インパクト、究極的には「何のために事業を行うのか」を明確にしたものである。ターゲット設定と同様、ストーリーについても全方位的でジェネリックなものではなく、しっかりとターゲットの関心に絞った内容であることが重要である。株主／機関投資家を意識したメッセージ発信をしてきたHOYAの場合、資本市場の目から見て魅力を感じられ、また資本市場の共通言語に合わせたストーリーテリングが肝となる。文字数の関係もあり、本稿では内容には踏み込まないが、当社のエクイティ・ストーリーは機関投資家に支持され、過去5年間で時価総額は約2兆円から約5兆円と、2倍強に拡大した。

ストーリーを明確にすることが重要であることに誰も異論はないと思うが、これを伝えるための手段・方法についても、細部にわたって検討が必要である。私は前職で音楽アーティストのプロモーションに関わっていたこともあり、ビジュアルなどの付帯的な情報の影響力を理解しているつもりだ。メッセージを受け取る側も人間である以上、「ストーリーさえ良ければ自ずと伝わる」ものではないだろう。五感のうち、目から得られる情報は80%程度と言われることからも、視覚的要素にも注意を払っている。例えば、パワーポイント・プレゼンテーションや統合報告書等で使用する色や文字フォントは適切か？グラフの目盛り線など不要な情報は削ぎ落した方が見やすいのではないか？Zoom会議の背景は問題ないか？・・・等々、挙げればキリがないほど検討項目がある。重要なことは、こうした判断を「好み」で行うのではなく、会社のストーリーとの整合性の観点で行うことである。

また、少し切り口が変わるが、当社は海外売上比率／海外機関投資家比率が大きく、日本人以外とのコミュニケーション機会が多いため、意識的に「日本的な立ち振る舞い」を抑えるように心掛けている。例えば、「謙遜さ」はわが国において美徳とされてきたし、国内におけるコミュニケーションでは依然として大切であるが、欧米をはじめとした海外の相手先に対しては必ずしも好意的に捉われないし、むしろ「自信がなくて頼りない」などとマイナスのイメージを持たれるケースがあるように思う。「日本の常識はグローバルでは異質」は何ら新しい話ではないが、行動に移すとなると案外難しいものであるがゆえ、意識的に実践することが肝要である。海外渡航を伴うIR活動（いわゆるロードショー）において、社長以下、CFO／IR部長／IR課長／IR部員が大名行列のような所帯で投資家オフィスを訪問する日本企業が散見されるが、これも外国人から見て「自信のなさの表れ」「非効率」と映ることがあるようだ。当社では1名で訪問することを基本としているが、たったそれだけのことで投資家からポジティブな反応をもらえるものである。

冒頭で述べたとおり、当社には良いものは積極的に取り入れようというマインドセットが脈々と流れており、一度決めたことは突き詰める傾向がある。国数理英社の5科目満遍なく良い点を取るというよりは、得意な科目を徹底的に伸ばすタイプであり、これが結果的に会社のストーリーを際立たせることにもつながっているのだろう。

広報・IRの業務は多岐に渡り、日々忙殺されている担当者も多いと想像するが、コミュニケーションの方向性に迷われた際は、最優先事項と「やらない事」を決めることから始めてみてはいかがだろうか。

嵐田 大志（あらしだ たいし）

HOYA株式会社
Global Head of Corporate Communications
ヘルスケア製品／医療機器からハイテク部材まで幅広い光学製品をグローバルに展開するHOYA株式会社のIR、広報を担当。年間700本以上のIR面談を実施。
2021年Institutional Investor誌の精密機器部門Best IR Professional。前職のエイベックス株式会社では広報・IRをはじめ、楽曲のプロモーションや著作権管理、映像配信サービス等に従事。同志社大学法学部法律学科卒。

───ます、自己紹介とサイボウズでのご活躍の概略をお教えいただけますか。

大槻　大学を卒業してから、知人と3人でIT系のベンチャーを立ち上げました。危機管理情報サービスのレスキューナウという会社です。当時はIT革命と呼ばれた時代でした。起業が当たり前だ、といった風潮があり、自分もそこに乗せられたようなところはありましたが、5年くらい会社経営をした後、2005年にサイボウズに転職しました。

最初、マーケティングを担当していたところ、社長の青野さんが「これからは何か新しい取り組みをしていかないといけない」という経営方針を打ち出しました。そこで、提案したのがオウンドメディアという形でサイボウズを発信することです。コストをかけずに幅広く市場にリーチでき、サイボウズという会社を知ってもらう可能性がありますよ、と提案したところ、すぐにGOサインがでました。

そして、2012年5月に「サイボウズ式」というオウンドメディアを立ち上げました。そこから試行錯誤し様々なメッセージを発信していきましたが、結果、働き方改革とサイボウズのイメージが合致したことで、幅広く市場に浸透しました。知られざる中堅ITベンチャーが、働き方改革先進企業として多くの方に知っていただける会社に成長したのです。自社調査の結果、認知度は最初10％台程度でしたが、約50％近くにまで上昇しました。

───BtoB企業が市場に広く浸透することは必要なのですか。

大槻　BtoBのソフトウエアの入れ替えなど担当者が検討するタイミングが来たとき、知らない会社のモノを導入するということが大きなハードルの1つになると思います。さらに言うと、ひとり一人のワークライフバランス、幸せと働きがいということを追求している会社という良いイメージと知名度の高まりが、お客さまの製品選定にポジティブな影響を与えてくれたと感じています。実際、サイボウズから2011年に発売を開始した「kintone（キントーン）」というサービスは働き方改革というイメージが重なったことで売上げを伸ばし、会社の成長に大きく寄与しました。

───働き方改革に着目されたきっかけは何だったのですか。

大槻　きっかけは、サイボウズ式で働き方の記事のPVが他よりも伸びたからでした。その結果を見て、2013～2014年に働き方が世の中のビジネスパーソンの関心事になってきたことにフォーカスしたのです。自社のことは語らず、読者の目線で伝えていくメディアにした結果、記事は読まれ、シェアされ、SNSのヘッドラインとしてサイボウズ式というメディア名が入るので、サイボウズってこんなことをやっているんだ、と認知が広がることとなりました。

───最もうまくいった成功事例は何でしたか。

大槻　大きな成果は、2014年12月に公開した働くママのムービー「大丈夫」です。当時、まだ働き方改革が大きな声になる前に、女優の西田尚美さんを起用したムービーを作りました。

一番大変な“働くママ”をターゲットにして、共感を大事にコンテンツを考えました。子育て中の女性を監督として起用し、何の変哲もない子育ての日常を“サイボウズが考える働くママの現実ってこんな感じですよ”と伝えていきました。サイボウズで働いている子育て中の女性社員にも話を聞いて、働くママをサイボウズが応援していることを表現しました。逆に、押しつけがましい企業視点は排除しました。

そのムービーを配信したところ、広告は入れませんでしたが、YouTubeで160万回ほど再生され、テレビも取り上げてくれるようになりました。ワイドショーなどでも取り上げられ、それを元にスタジオでディスカッションをするようなことも起きましたね。新聞にも出ましたし、いろいろな賞もいただき、良い結果を生みました。

───マーケットの観点ではいかがでしたか。

大槻　今までマーケティング部の仕事は、お金をかけて媒体に広告を出していくということでしたが、広告など今どきは見られなくて、それよりもネットで“これっていいよね”というユーザーの声が集まったものにメディアが乗ってくるという順序に変わってきているなということを実感した取り組みでした。

イノベーター理論でお話すると、サイボウズの場合、先端層は情報システム部の人で、僕らはこれまでそこへアプローチしていたのですが、エンドユーザーの一人である働くママにターゲットを置いて、働き方改革のメッセージを発信していくことで、結果的にマスマーケットに浸透していきました。

ストーリーで伝えるということは記憶に残ります。人類がこれまで何万年とかけてきた英知だと思うんですよね。なので、エモーショナルに伝えるため、受け手にとってのバリューをわかりやすく伝えるために実際の生活シーンに例えるなど、表現する手法がすごく大事なんだなと思っています。働くママムービーを流した時、サイボウズの社員がお子さんを保育園に連れていくと、“あれ見たわよ”と保育園でお母さんたちの中で話題がでて反響があったようです。想定以上に反響が大きかったので、結局テレビCMでも流すことになりました。

───結果的に働き方改革や働くママの支援がブランディングにつながったのですね。

大槻　サイボウズはもともとグループウエアメーカーだったのですが、2008年頃から社長の青野さんが「うちはグループウエアを提供するツールメーカーではなく、“チームワーク”という価値をお客さまに届ける会社なんだ」と言い始めたんです。その当時、社員は誰も社長が言っていることを理解できず、チームワークって何だよ、チームワークでグループウエアって売れるのかよ、というのが現場の社員の反応でした。

それがサイボウズ式を始めて、チームワークに関する記事を発信していったところ、いいね！が何千件も付いたり、ページビュー10万、自分のSNSにもタイムラインで流れてくるという事態を目の当たりにして、社内の意識も変わっていった気がします。青野さんの提唱した「チームワーク」という価値（パーパス）にみんなが気づき始め、そこから自分たちで、チームワークって何なんだという探索が始まりました。社員の感度が高まり、全社的な一体感につながりました。

ブランドが本当に統合されていくと、それがまた効果を生んでいくと考えられます。“サイボウズの誰に会ってもチームワークって言うんだね！”的なことになってくると、さらにすごいブランドができ上がっていくという好循環が生まれてきたと実感しました。

───IRや投資家向けのコミュニケーションについてはいかがでしょうか。

大槻　現在、経営陣と社員の持ち株会でシェアが50％近くなっています。特殊な事例にはなっていますが、短期売買の株主より長期保有のファン株主を増やしたいという考えがあり、そのためにサイボウズが何を目指してやるか、サイボウズ社員が何を考えて行動しているかということをイベントやオウンドメディアで伝えてきました。2017年から続けた結果、ファンとして株主になる方も現れ始め、じわじわと効果を生んでいたようです。

───サイボウズ式オウンドメディアが続いている理由について教えてください。

大槻　ブランディングにとって大事な信頼がどこから生まれると言うと、やはり継続していることだと思います。サイボウズ式オウンドメディアは、毎月何本記事を上げるかではなく、メンバーが興味を持ったことやとことん興味を持って調べられることが見つかったら記事にするというルールでやってきました。結果的に半年くらい記事がなかったときもありましたが、それが長く続くメディアのコツだなと感じています。決めごとを作らないということが継続して良い記事を出すことにつながり、良い記事が出ると、バズって、読まれるという好循環を生み出していきます。

───編集会議ではどのような話し合いをされていましたか。

大槻　編集会議では、立ち上げ当初、世の中にこんな話題があるねとか、SNSでこんなことで盛り上がっているねということを取り上げて話題にすることが多かったですね。それに関心を持ったメンバーがいたら、深堀してみようという感じでした。その後、徐々にサイボウズの中にコンテンツが貯まってきた後は、世の中の関心事と自分たちが持っているリソースを重ね合わせ、おもしろいものにしていくことを大事にしていきました。

読者にとって学びがあるおもしろいことにサイボウズというブランドが自然と重なっていく、そこをいかにうまくやるかというのがオウンドメディア編集の大事なスキルだという話をしていました。企業広報あるあるだと思うんですが、企業の言いたいことを言っている記事は、全然おもしろくない。まず、おもしろい記事をつくることが大切、と口を酸っぱく伝えてきました。

───キーワードは「おもしろい」のようですが、大槻さんの「おもしろい」のポイントは何ですか。

大槻　「デイリーポータルZ」（無料娯楽サイト）みたいに読んで笑えるものなど、おもしろいにもいろいろあります。サイボウズから発信するものは、学びがあるおもしろさだと思っています。今までのバイアスを崩して新たな学びを得る、例えば「会社って休んでいいんだよ」、「めんどくさいと言っていいんだよ」、極端に言うとそんなテーマを探してきました。読んでもらうには、タイトル付けも大事です。特に、広報から来たメンバーは記事を一言でまとめたようなタイトルを付けることが多く、「これ、読む？」って思ってしまうこともあります。タイムラインにたくさん流れてくる情報の中でスクロールの手を止めて読んでもらうには、「学びがありそうだから、おもしろそう」と一目で見て食いついてもらえるようなタイトルが必要です。

───サイボウズの差別化戦略についてはいかがでしょう。

大槻　サイボウズの競合は、GoogleやMicrosoftなど世界の超々グローバルカンパニーで、比べると、ゾウとアリみたいな感じで全くかなわない。そこで、「日本社会における日本人の働き方」というカテゴリでナンバーワンになれました。マーケティングにおいては差別化が大事ですから。

───今注目されているメディアは何ですか、

大槻　注目している1つ目は、「トヨタイムズ」ですね。トヨタが始めたオウンドメディアです。あれだけ重厚長大なジャパニーズ・トラディショナル・カンパニーであるにも関わらず、YouTubeで発信されているんです。最初は自社を称えるような感じのコンテンツだったので、こんな感じかと思っていたら、そのうち春闘の様子とか、刺激的な内容を流しているんですよ。ここまで会社の内情を公開している大企業はないというところがすごい。極めつけが、先日の社長の交代についてです。記者会見せず、オウンドメディアで発表して、メディアはオウンドメディアをネタに書くという状況が生まれていました。

糸井重里さんも言っていましたが、これからは自分たちで人の流れを作れる会社がナンバーワンになれるだろうと。自分たちで銀座の一等地を作り、そこにお店を出したら売れるよねという話だったんですね。今まではマスメディアやAmazonなど、そういった大きい会社に頼っていたのが、自分たちのコンテンツ次第でお客さまの流れを作ることができる。しかも、自分たちに関心のあるお客さまに来てもらえる。

オウンドメディアの取り組みは、手軽なコストのかからないコミュニケーションにとどまらず、長期的に考えると、自分たちがメディアを持つことでお客さまに対して効果的なコミュニケーションができる。また、オウンドメディアを活用するスキルを身につけないと生き残っていけない時代なのかなと思ってます。それを「トヨタイズム」で一番感じました。

２つ目は、サイボウズ式はテキストでやってきたので、動画の流れが気になっています。YouTubeやTikTokですね。メディアの特性としての違いがあり、特にTikTokは1分以内の短い番組で、スワイプでパパッと見られるというところにみんなの関心が集まっています。ターゲットの年齢層も広がり、ビジネスコンテンツも増えてきていますし、ショート動画の可能性も大きく拡大していると感じています。

２つに共通するポイントは、やはり「おもしろさ」というのが大事です。おもしろさは、受け手が持っているバイアスを崩すことですね。自分たちが言いたい言葉で語らないこと。おもしろさというのは、受け手にとっての価値ということです。言いたいことを言うんじゃなくて、受け手にとって何がおもしろいか。だから、TikTokで受けている企業アカウントは、会社のことを言ってなくて、TikTokで流行っている踊りを経営陣が踊っていたりしますよね。それが常に正しいとは言わないですが、姿勢としては正しいですよね。そこに発想転換ができるかということが問われていると思います。

───これからは、おもしろさを提供できる会社が生き残っていくということなんでしょうね。本日はありがとうございました。

（Interviewer：徳田 治子　本誌編集委員）

大槻 幸夫（おおつき ゆきお） 

ブランディングアドバイザー
元サイボウズ株式会社 コーポレートブランディング部 部長
大学卒業後、知人と株式会社レスキューナウを創業し、2005年にサイボウズへ転職。オウンドメディア「サイボウズ式」を立ち上げ、初代編集長を務める。以降、ムービー「大丈夫」、アニメ「アリキリ」、TVCM「がんばるな、ニッポン。」などのブランディング施策を担当し、サイボウズの働き方改革を様々な手段で発信した。2019年には出版事業「サイボウズ式ブックス」を立ち上げ、新しいIRにも挑戦していた。2023年より株式会社に転職。コーポレートブランディングを担当。