たくさん失敗した人を評価する環境へ

───今回の『マーケティングホライズン』誌では「起業家的マーケティング（Entrepreneurial Marketing）」を特集します。アントレプレナーとは、一般的には「会社や事業を作り出す人」として起業家のことを言います。今回特集するEntrepreneurial Marketingは「起業家的」マーケティングです。先が予測できないこの時代だからこそ、新しい事業を創造する精神を持ち、果敢に挑戦するマインドの重要性について内田さんにお話を伺いたいと思います。

新たに事業や会社を興すというだけでなく、企業内から起業マインドをもった人物が率先してコトをなすべき時代に入ったと思っています。

内田　私はアラン・ケイ※１の言葉で『未来を予測する最良の方法は、自らそれを創り出すことだ』のフレーズが気に入っています。今はまさにそのような時代です。予測に意味がないとは言いませんが、当たる可能性が低いのに予測に基づいた計画をするのはナンセンスです。ですので、私は日本の経営者にいまさら中期計画を策定するのは止めたほうが良いとよく言っています。

───今のことは大きな声で言いたいです（笑）。

内田　3年先がどうなっているかがわからないのに、中期計画にこだわるのも変な話です。今年は駄目だったので、来年に取り戻そうとして少し上乗せするのは古い発想です。最近、私はこう言っています。「イノベーションを起こすためには失敗を許容する文化が必要とよく言うが、それは間違いではないか」と。理由はこうです。二項対立ではありませんが、失敗を許容することについて、失敗は悪で成功が善という考え方は間違っています。そもそも新しいことを行うためには、試行錯誤のプロセスの中で失敗するということは大切なことです。チャレンジは回数が多いほうが良いという意味で失敗を許容するのではなくて、たくさん失敗した人を評価する方向に変えていかなければいけないと思っています。

───たくさん失敗する人ほど評価する、ですか。

内田　そうです、回数です。そう思う根拠がいくつかあります。3年ぐらい前にイスラエルに行きました。ご存じのように、あの国ではスタートアップが非常に盛んです。アメリカのシリコンバレーほどの規模はありませんが、人口比でみると世界で最もスタートアップが多いとも言われています。

そのようなイスラエルに行って最も衝撃を受けたのは、自身でもスタートアップやベンチャーを興している人が言ってくれたことです。人を採用するときに応募者が2人いたとします。Aさんはこれまでに2回スタートアップを成功しました。英語でいうと、シリアルアントレプレナーです。一方、Bさんは3回失敗しています。どちらを採用するかというと、3回失敗したBさんを採用するといったのです。私は聞き間違えたのかと思って、もう一回聞き直しました。やはり3回失敗したほうを採用するとのことでした。

その理由はシンプルです。Ａさんは経験値が「2」です。Ｂさんは経験値が「3」です。そのためＢさんのほうが成功する確率が高いに決まっているからだと言われました。確かに確率論的にいうと正しいです。2回連続成功と3回失敗を全て混ぜてしまえば、たくさん行った人のほうが成功しやすいです。しかし、単純明快なその発想は今の日本人の考えにありません。そもそも日本では3回も失敗させてくれません。大体は1回で烙印を押されるか、2回失敗するとほぼ100％外されるでしょう。根底の考え方が違いすぎてとても印象に残りました。

失敗した人ほど評価をすることがイノベーションへの近道

内田　先ほどの福島さんの話に戻ります。イノベーションを起こそうと思うと、どれだけたくさんチャレンジするかです。まずベンチャーと大企業は違います。大企業で従来と違う環境を構築するのは至難の業です。ですので、大企業の場合は評価尺度だけを変えてしまえば良いのです。成功した者をアップするのではなくて、成功した人も成功しない人も、たくさんチャレンジをした人を評価すれば良いのです。これは何もリソースを失わずに簡単にできます。多くの人がチャレンジ回数を増やして経験値を積めば、組織の成功確率は絶対に上がります。それを許容できるかの問題です。

組織としては1回だけ成功して、過去の栄光で私は何々をしたという人と、一方で、3回も4回も失敗ばかりしている人だと、どうしても前者を良しとすると思います。これについてはシンプルに評価基準を変えてしまえば良いというのが、私の考え方です。できる、できないは別です。経営者なり研究開発本部長がよほど腹を括らなければいけないと思いますが、この方法が最もコストをかけずにイノベーションを起こせる近道だと私は思っています。

───獲得した経験という意味ではそうかもしれません。もう一つの意見として、失敗する者は、事業を立ち上げる人間として能力が低い、そして成功する者は能力が高い、このような前提もあります。

内田　当然にそのような反論は出ます。別の言い方をすると、環境が変わると成功の要因、そして要求されるスキルが変わる可能性があります。Aの環境においてはXとYが大事だったかもしれませんが、Bの環境ではWとZのほうが大事かもしれません。WとZでAの環境で失敗してきた者を、あなたは無能だと決めつけてしまうこと自体が、既に古いというぐらいに考えることが必要です。

───なるほど分かりました。先生は評価尺度を変えるだけだと言われましたが、実際に組織でそれを実現させることは非常に大変なことです。

内田　そうです。ただし、それ以外の選択肢に比べて、それほど失うものは少なく実現できると思っています。

───そこで最も抵抗があるのは数少ない成功で上層部になられた方々ですかね。

内田　いつの時代も変革を阻害する人は保守本流の人なので、そう思います。私が好きな作家に阿刀田高さんがいらっしゃいます。彼が新聞の連載小説に書いていた内容で面白い、そうだと強く共感したことがありました。世の中には成功した人と失敗した人がいます。その人は能力の違いで成功や失敗をしたのではないと彼が言っています。

どのようなことか分かりやすく言います。数字が合っているかは覚えていませんが、何かにチャレンジをしたことがある人が32人います。16人はAの方法をとって、16人はBの方法をとりました。偶然にそのときはAがうまくいきました。今度はAを選んだ16人がCとDに分かれて8人ずつになりました。今度はCが駄目でDが成功して8人が残りました。その次に4人と4人に分かれて、4人が残りました。4人がまた2人、2人に分かれて、最後は1人が残ります。偶然、最初にAを選び、次にDを選び、次にFを選び、次にGを選び、最後はKを選んだ者が成功しているのであって、最初から成功の方程式があって、それをたどった者が成功したわけではありません。成功した人は皆、「私はこのように成功した」と言います。駄目だった人は、「私はこのように失敗した」と言います。少し引いて考えてみると、実は確率で人生や成功が決まるということです。　

これだけ環境変化がめまぐるしい日本においてスタートアップで何かをしようと思うと、それぐらいの思いきりの良さで、かつ確率論に基づいて行うぐらいにしないと駄目だということです。

ベンチャー育成でよく使われるユニコーンという言葉があります。ユニコーン企業とは評価額が10億ドルを超える未上場のスタートアップ企業のことです。そのためには、最初からユニコーン企業を成功させると意気込む人より、たくさんの挑戦をして、たくさん敗北してきた人の方が成功する確率が高いということです。負けた者もまた次にチャレンジするような、敗者復活戦ばかりのトーナメントにしたほうが、私は成功するベンチャー企業が生まれる可能性が高いと思います。

───日本だと過去の成功体験を引きずってしまい失敗を許容できない人が多いですね。

内田　私を含めて、上の人が過去の経験から諭してしまいます。価値観の違う時代に生きる若い人から見ると、それは余計なお世話なはずです。私も新しい環境に自分を何とか適応させるために苦労していますが、そのような人たちがずっと上に陣取っている社会よりは、若い人が自由に試行錯誤しながら行動できる社会のほうが、間違いなく将来に対して夢を抱けます。そのように許容度を上げる世の中になれば、日本でベンチャーが増えるかもしれません。先ほど言ったように、これまで3回も事業を失敗したけれど、次の4回目はうまくいくかもしれないという発想です。

イノベーションを横取りする企業、取り逃す企業、連続して起こす企業、どこが違うのか?

───そこで、先ほど申し上げたEntrepreneurial Marketingがこれから注目されるのではないかと思います。企業の中で起業家マインドを持って挑戦すれば、起業せずとも会社のリソースを利用して行えます。例えば現在はコロナ禍や戦争で経済の見通しがなかなか立ちません。さらに原材料もなくて企業にとってはマイナスのファクターが多いです。そこからどのようにリカバーを考えるかというときに、従来のやり方では到底太刀打ちできません。今こそEntrepreneurial Marketingという考えを持って企業は数多くのチャレンジをする風土をつくったほうが良いです。確かに企業の業績や先行きがなかなか見通しできないときに、思い切った舵を取るのはとても難しい気がします。それについてはどのようにお考えですか。また、Entrepreneurial Marketingにこだわる必要はありませんが、例えば先が見えないときのイノベーションについてです。そもそもイノベーションはあまり環境を予測して行うものでもない気がします。

内田　私が昨年に出した『イノベーションの競争戦略』という本の中で、今までのイノベーションは「世の中で新しいものを生み出す、新しい価値をつくり出すこと」と一義的に決められていたというか、共通認識になっていました。

しかし、世の中に存在しなかった画期的な発明やサービスを生み出すことは、企業におけるイノベーションの必要条件ではありません。それよりも新しい製品・サービスを消費者や企業の日々の活動や行動の中に浸透させることこそがイノベーションの本質なのです。イノベーションを世の中になかった商品・サービスを生み出すことと考えると、イノベーションの競争戦略は奇異に感じるかもしれない。しかし、イノベーションとはいかに顧客の行動変容に至るかの競争なのです。顧客の価値観や行動を変え、次世代の社会の常識を創ることで、自らがゲームチェンジャーとして新しい市場やビジネスモデルを創造することができる。競合他社に対する圧倒的な優位性を築くことができるわけなのです。

さらに重要なことは、競争戦略の視点を持つことで、イノベーションに対する企業の取り組みが変わることです。技術革新ではなく顧客の行動を変化させることをゴールとして取り組むのであれば、そのプロセスは一変することになる。イノベーションの競争戦略とは、顧客の行動を引き起こし、市場における優位性を築くことです。

その過程で私は1,000社近くの事例を徹底して調査しました。調査対象企業は主に日本とアメリカです。その中でわかったことは、イノベーションの事例はゼロから創造した人たちが結果としてイノベーションにたどり着いているわけではなくて、途中で横取りしている人や最初から比べるとかなり内容が変わってしまったケースがあります。そのように見ると、実は最初に新しいことを生み出すことが大事ではなくて、また自分がつくったか他人がつくったかに関係なく、新しい価値をどのように定着させるかです。例えば消費者や企業でも社会の態度変容や行動変容につなげるかです。そちらのほうがイノベーションにおいては圧倒的に大事だと思います。そのような事例をたくさん見てきました。

Entrepreneurial Marketingの話で言えば、どちらかというと新しいことを生み出すことよりは、今までと違うものをどのようにすれば訴求できるのか、あるいはお客さんに使ってもらえるのかです。そこに多くのリソースを突っ込むべきで、本来は資本力の大きい企業ほど社会の態度変容や行動変容につなげやすいと思います。

───やはりそれがなかなかできないのは社内に障壁があるからでしょうか。

内田　自ら障壁を取り払うことです。私もボストンコンサルティング時代にパートナーやトップをしていたときに、オープンドアポリシー※２がありました。当時、マネージャー以上は個室を与えられていました。建前上オープンですが、実際には誰も来ません。ですので、こちらから歩いていくしかありません。それでもたまに来るのは圧倒的に女性のほうが多いです。もう一つ面白いことがあります。ランチを一緒に行こうと声をかけてもほとんど来ません。大体のマネージャーは忙しいと断られます。入ってまだ2、3年から4、5年のマネージャーになる前の人は喜んで来てくれます。マネージャーから見ると上司は面倒くさく感じるのでしょう。このような環境下では自由に意見を言ってもらうのは無理だと私は悟りました。おいしい話や変わった話は、オープンドアポリシーで待っていても来ません。

───おっしゃるとおりですね。

内田　こちらから取りに行くことや外で聞くことが必要です。それから意図的に拾いにいくことを意識しないといけません。アイデアコンテストを開催して良いアイデアが集まってくるほど、世の中は甘くないと思います。

───実際、MBWA（Management By Walking Around）という手法があります。字のごとく、歩きまわるマネジメントです。簡単に言うと、「マネージャーが現場をウロウロする」ということです。これは非常に理にかなっていると思います。なぜなら、現場のことは現場が一番知っているからです。先生のおっしゃるとおり、席に座って報告を待っているだけのマネージャーは駄目で、自ら情報を取りにいく必要があります。優れた成果を出すためには、最高のチームが必要です。最高のチームは、人間関係が良好で、最高のコミュニケーションが取れます。

それには対話を通じたマネジメントが必要です。現場を歩きまわり、メンバーと対話をし、状況を確認するのです。メンバーとの関係が非常に密になります。メンバーはマネージャーが気にかけてくれていると安心します。報告の場などを設けるのは時間の無駄です。わざわざ報告のための資料をつくる必要があります。報告の時間が必要になります。報告後の指摘に対してさらに資料をつくる必要があります。これこそ負のループです。何の利益も生産性も生み出さない。

内田　そのとおりかもしれません。価値観が違うとすれば自分から足を運んで、そこから拾い集める、そのようなことをしなければいけないと思います。先ほど申し上げたように、日本の会社ではその間の階層のようなバリアーがまた一つ存在するので、具体的なコミュニケーションはとても難しいと思いますが、言われていたことはとてもよく分かりました。

Entrepreneurialは現在あまり聞かない言葉だと思います。

───そうかもしれません。コトラーが言おうとしていることは、3月を過ぎないとまだわかりません。でも、そのようなニュアンスのことは言っていた気がします。彼はEntrepreneurial Marketingの反対側をプロフェッショナルマーケティングとしています。

市場価値と企業内価値

───最後の質問です。国際大学学長の伊丹敬之先生の言では、日本の経営者が互選方式、実態は前任社長が指名するケースが多く、この方式は経営者の質を低下させてしまう可能性があると指摘しています。

内田　その通りで、選ぶ人が古いパラダイムの人だと、実は環境が変わっていません。今の時代のリーダーは社会環境が複雑すぎて、経営判断のかじ取りがとても難しい。混沌とした時代だからこそ戦国時代になぞらえるなら、織田信長のように斬新な考え方で、むしろ開き直って実行したほうが上手くいく気がします。

私はマーケターに限らず、人の価値には市場価値と企業内価値があるとよく言っています。市場価値とは、自分が市場に出たときにいくらで買ってもらえるかを示したものです。したがってそれは絶対的価値ではなく、需要と供給の関係で決まる相対的価値です。例えば大学の講師や公認会計士など非常に高い専門性を持った人でも、需要が余っていれば、専門性に見合った報酬が与えられるわけではない。

これに対して企業内価値とは、自分がその企業の中でどれだけ役に立つかを示している。専門性以上に、その会社特有の仕事の進め方のコツ、人脈などが重要となる。価格は企業内での年次やポストで決まるため準固定価格です。

専門性が高い人が独立したとしても、それがそのまま高い報酬につながるわけではないし、一時的に高い報酬を得たとしても価値は上下します。それを受け入れる勇気がないのなら、むやみに市場価値を高めるべきではない。企業内価値を高めるためには、周りから少しだけ専門性を強め、むしろゼネラリストをめざしたほうが良いでしょう。

市場価値だけでは企業を動かせませんが、企業内価値がある人は動かせます。しかし、勘違いは企業内価値の高い人が市場価値はあると思ってしまい、転職するときにあなたは何ができますかと言われたときです。私がヘッドハンターから聞いて面白いと思ったことですが、「私は部長ができます」と答えて、ヘッドハンターががく然とした話です。その話に代表されるように、会社の中で価値が高い話と市場価値は少し軸が違うので、まずはそれを分けて考えることです。

それから企業の中で誰と誰を動かせば、しっかりとリソースを確保できるか、試作品をつくってもらえるかなどです。これはどこに行っても通用するマーケターの価値とは別な価値です。それをしっかりと分けて考えることがとても大事だと思っています。環境が変わるときは私が言うところの企業内価値に加えて、周りの人たちについてです。よその取引先やプロフェッショナル集団も含めて、その人たちを動かせることがとても大事になってきています。パラダイムが変わらないときは、企業の中だけでどのようにすれば良いのかをわかっていれば良かったですが、今はそのような時代ではありません。場合によって内田のような変な人を呼んできて、社長に一発かませることができる人のほうが、社長にくっついているマーケターよりは新しい時代で成功するかもしれません。あなたは生意気だと言われて飛ばされるかもしれませんが、実際にそのようなことも必要な時代だと思っています。

───いろいろとありがとうございました。先が見通せない時代だからこそ、「思考して行動する」というまさに人間の本質が問われているのかと思います。VUCAという言葉があります。これは「Volatility＝変動性」「Uncertainty＝不確実性」「Complexity＝複雑性」「Ambiguity＝曖昧性」から、それぞれの頭文字をとった造語です。2010年代頃から将来予測が困難な状況を意味する言葉として、ビジネスの現場でも急速に使われるようになっています。ビジネスシーンのみならず、現代社会はまさしくVUCAの時代といって良いかもしれません。押し寄せる国際化の波や技術革新の加速、そして多様化していく人と社会の価値観を背景に、多くの企業は、今まさしく時代の曲がり角で岐路に立っている。また、AIの進展によって今後の仕事の様相も今後大きく変わってくることと思います。だからこそ、私たちは人間にしかできない「考える力」にあらためてフォーカスし、高めていく必要があります。それが今回のテーマであるEntrepreneurial Marketingにつながっていくのかと思っています。

《参照》
※1　アラン・カーティス・ケイ（Alan Curtis Kay、 1940年5月17日生まれ）は、アメリカ合衆国の計算機科学者、教育者、ジャズ演奏家。パーソナルコンピュータの父、と言われることもある。主に、オブジェクト指向プログラミングとユーザインタフェース設計に関する初期の功績で知られている。「未来を予測する最善の方法は、それを発明することだ」という言葉でも知られている。
※２　オープンドアポリシーとは、すべてのマネージャーのドアがすべての従業員に開放されていること。目的は、従業員にとって重要な事項についてのオープンなコミュニケーション、 フィードバックおよびディスカッションを奨励すること。会社がこのポリシーを持っている場合、従業員はいつでも自由に任意のマネージャーと話すことができる。

（Interviewer：福島 常浩　本誌編集委員）

内田 和成（うちだ かずなり）

早稲田大学 名誉教授
東京大学工学部卒業。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了(MBA)。日本航空を経て、ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)入社。2000年6月から04年12月までBCG日本代表。06年には「世界でもっとも有力なコンサルタントのトップ25人」(米コンサルティング・マガジン)に選出された。2006年から2022年3月、早稲田大学 大学院経営管理研究科(ビジネススクール)教授。22年4月より現職。
『仮説思考』『論点思考』『右脳思考』『右脳思考を鍛える』『BCG 経営コンセプト 市場創造編』(東洋経済新報社)、『異業種競争戦略』『ゲーム・チェンジャーの競争戦略』(日本経済新聞出版社)、『プロの知的生産術』(PHP研究所)、『リーダーの戦い方』(日経BP社)、『意思決定入門』(日経BP社)など著書多数。